很多审计项目的问题，不是现场没做，是计划阶段就没想清楚。人到了现场，才开始问「这个科目怎么做」。
计划不是填一张表，是把「风险在哪、重点是什么、人怎么排、时间够不够」这四件事想明白。
一、风险评估的四个信息来源
第一个，行业与监管环境。行业景气度、政策变化、监管处罚案例，决定企业面临的整体风险。
第二个，企业自身情况。股权结构、治理水平、管理层诚信、经营模式、业绩压力。业绩承诺、对赌、上市申报，都会显著提高舞弊风险。
第三个，财务信息。本期与上期对比、月度趋势、毛利率与同业差异、关联交易占比、异常波动。
第四个，以往审计经验。上期的问题是否整改、管理层是否配合、内部控制的薄弱环节在哪。
四个来源合起来，形成风险画像。画像清楚，后面的程序设计才有针对性。
二、总体审计策略与具体审计计划
总体审计策略解决「大方向」：审计范围、报告目标与时间安排、重要性的初步判断、重点审计领域、资源投入。
具体审计计划解决「怎么做」：每个报表项目的认定、拟实施的程序、样本量、时间与人员。
两者的关系是「策略定框架、计划填内容」。策略变了，计划要跟着改；计划执行中发现新风险，策略也要回头调整。
实务中最常见的问题是「有策略没计划」。策略写得很漂亮，具体到科目还是老一套，风险评估与程序脱节。
判断是否脱节，看一个问题：高风险领域分配的时间是不是明显多于低风险领域？如果不是，说明计划没有跟着风险走。
还有一层：计划要写到「可执行」的程度。写「对收入执行实质性程序」不算计划，写「抽取前二十大客户，逐户核对合同、验收单与回款」才是。
三、重要性与计划的衔接
计划阶段要初步确定三个层次的重要性：财务报表整体重要性、实际执行的重要性、明显微小错报的临界值。
整体重要性通常按营业收入、资产总额、利润总额或者净资产的一定比例确定，选取哪个基准要看使用者的关注点。
实际执行的重要性一般是整体重要性的百分之五十到七十五，取决于风险评估结果与以往错报情况。
明显微小错报临界值通常是整体重要性的百分之三到五，低于这个金额的错报可以不累积。
三个数字要与程序挂钩。实际执行的重要性低，说明要查得更细，样本量要更大，时间预算要更多。
四、时间预算怎么排
时间预算不是把总工时平均分给每个人，是按「风险 + 工作量 + 经验」分配。
先排关键节点：预审、盘点、函证、现场、复核、出报告。每个节点倒排时间，留出缓冲。
再排人员。高风险领域安排有经验的人，低风险领域可以安排助理，但要有复核。
还要排「不可预见时间」。现场总会遇到意外：资料找不到、人员不在、系统导不出数据。留出百分之十到十五的缓冲。
预算要可追踪。每周对比「已用工时」与「预算工时」，偏差超过两成的，分析原因并调整。调整不是放宽，是把时间挪到真正高风险的地方。
五、计划的沟通与更新
计划要与项目组沟通。开项目启动会，讲清目标、分工、重点、时间节点、底稿要求。
计划要与治理层沟通。沟通总体策略与时间安排，特别是需要治理层配合的事项，比如关联方清单、诉讼清单、期后事项。
计划要更新。现场发现重大风险，要调整程序、增加样本、追加时间，并留下「为什么改」的记录。
不更新的计划，等于没有计划。检查时看的不是计划写得多好，是计划与实际执行是否一致，差异有没有解释。
六、一个计划不足导致返工的案例
某制造企业年度审计，项目组按常规安排：两人现场五天，重点做货币资金、往来、收入、存货。
现场第一天发现，企业本年度新增一条生产线，在建工程余额从八百万增至四千二百万，且已部分转固。原计划只安排了半天做在建工程。
第二天又发现，企业与两家关联方发生了大额设备采购，交易金额占采购总额的四成，原计划没有安排关联方程序。
项目组只能临时增派人手，现场从五天延长到十一天，差旅与人工成本增加约四万元。更麻烦的是，函证发晚了，两家供应商的回函在报告日前没收到，只能执行替代程序。
复盘原因有三条：预审没做，风险评估靠去年的印象；没有看本期重大变化清单；时间预算按「标准项目」套，没按实际情况调整。
第二年，项目组在计划阶段增加了三件事：预审两天、重大变化访谈、按风险分配时间。现场回到六天，函证按期回收。
七、计划阶段的五个动作
第一个，做预审。提前看账、看合同、看重大变化，不要等现场才开始了解企业。
第二个，访谈关键人。财务负责人、业务负责人、内审负责人，各谈一次，问「今年最大的变化是什么」。
第三个，做分析性程序。把本期数与上期数、预算数、同业数对比，找出异常，作为程序设计的起点。
第四个，定重要性。三个层次都定下来，并与样本量挂钩。
第五个，排时间表。倒排节点，留缓冲，明确每个人的交付物与截止时间。
八、审计计划清单
- 收集行业、监管与舆情信息
- 了解股权结构、治理与管理层诚信
- 取得本期重大变化清单并逐项访谈
- 执行初步分析性程序，识别异常波动
- 确定三个层次的重要性水平
- 编制总体审计策略，明确重点领域
- 按风险分配人员与工时，留百分之十缓冲
- 召开项目启动会，明确分工与底稿要求
- 与治理层沟通计划与配合事项
- 现场发现新风险时更新计划并留痕
计划阶段多花两天，现场能省五天。审计的效率不来自加班，来自「去之前就知道要做什么」。
